金融危機(jī)讓“中國(guó)制造”的弱點(diǎn)凸顯無(wú)疑—處于全球產(chǎn)業(yè)鏈下游、外貿(mào)型加工企業(yè)嚴(yán)重依賴國(guó)外市場(chǎng)、缺乏品牌支撐。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家、企業(yè)家都在思索中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化該如何進(jìn)行。潘剛當(dāng)然也是這些思考者和探索者之一。

　　2010年伊始，在路透社“2009亞太杰出商業(yè)領(lǐng)袖”評(píng)選中，伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)潘剛與聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志、日本豐田汽車總裁豐田章男同時(shí)獲選。

　　還記得在2009年，金融危機(jī)進(jìn)一步影響到實(shí)體經(jīng)濟(jì)，而乳品行業(yè)仍面臨行業(yè)信任危機(jī)。雙重壓力下，潘剛治下的伊利卻逆勢(shì)而行，銷售額和利潤(rùn)同時(shí)超越去年同期水平。

　　潘剛結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀認(rèn)為，對(duì)于中國(guó)乳企來(lái)說(shuō)，國(guó)際化首先意味著積極引入并創(chuàng)造性地消化發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的技術(shù)和理念，推行全球最高的管理標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。換言之，國(guó)際化不是要爭(zhēng)著搶著把產(chǎn)品賣到國(guó)外去，而是首先要把符合世界標(biāo)準(zhǔn)的乳制品奉獻(xiàn)給中國(guó)人自己。
按潘剛的邏輯和理念，伊利的國(guó)際化的關(guān)鍵，無(wú)疑是提升品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　實(shí)際上，早在1999年，29歲的潘剛甫任伊利集團(tuán)液奶事業(yè)部總經(jīng)理時(shí)，就大規(guī)模地引進(jìn)了先進(jìn)設(shè)備與技術(shù)，將液態(tài)奶的保質(zhì)期延長(zhǎng)了20多倍，突破了此前只能囿于本地的銷售半徑，這極大地提升了伊利的銷售業(yè)績(jī)—潘剛主政液態(tài)奶事業(yè)部期間，伊利的年銷售收入的65%來(lái)自該事業(yè)部，并且，中國(guó)液態(tài)奶銷量占乳制品行業(yè)銷售總量的50%以上，為伊利進(jìn)一步奠定行業(yè)地位立下了汗馬功勞。

　　在一手鑄就了伊利液態(tài)奶輝煌之后，潘剛又開(kāi)始了新的思考。世界乳業(yè)強(qiáng)企的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常均衡，絕不會(huì)出現(xiàn)某品類產(chǎn)品一支獨(dú)大的局面。伊利如果要躋身世界乳業(yè)強(qiáng)企之列，也需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通過(guò)隨后幾年的努力，伊利集團(tuán)形成了液態(tài)奶、酸奶、冷飲、奶粉等多個(gè)品類共存，中高檔分層消費(fèi)、多層并舉的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

　　潘剛的思考下，伊利不斷磨礪產(chǎn)品品質(zhì)。2009年，潘剛帶領(lǐng)伊利集團(tuán)正式攜手上海世博會(huì)，啟動(dòng)了涵蓋“全公司、全環(huán)節(jié)、全產(chǎn)品”的“世博標(biāo)準(zhǔn)”工程。伊利集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的117項(xiàng)原料奶檢測(cè)，899項(xiàng)涵蓋原輔材料、包裝材料的超國(guó)標(biāo)檢測(cè)，物流輸送全程GPS跟蹤等一系列硬指標(biāo)，從根本上保證了產(chǎn)品的安全。質(zhì)量控制體系、產(chǎn)品研發(fā)能力和服務(wù)水平得到了極大提升。