正確處理集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的管理問題，需要重點(diǎn)處理的是成員企業(yè)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，既要做到有效控制，又要保證獨(dú)立自主經(jīng)營，這是集團(tuán)企業(yè)在母子公司權(quán)責(zé)劃分時(shí)特別要慎重對(duì)待的一個(gè)主要矛盾。

　　可以說，權(quán)責(zé)界定是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行流程化、順暢化、規(guī)范化管理的重要前提條件。對(duì)于母公司來說，既要維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益,對(duì)子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán),從而實(shí)施有效的監(jiān)管,又要在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時(shí),調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)精神對(duì)于子公司來說,既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán),享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利,又要承當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù),服從集團(tuán)的整體規(guī)劃,自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管,從而確保集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　世界各國的經(jīng)驗(yàn)證明，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的管理權(quán)限配置，都沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。不過，大都遵循“有控制的分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對(duì)外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。同時(shí)，還要確保子公司戰(zhàn)略自主權(quán)與加強(qiáng)母公司控制權(quán)并不矛盾。例如，GE公司擁有數(shù)千億美元的資產(chǎn)規(guī)模，總部?jī)H有幾十人，我們很容易將其理解為高度的分權(quán)形式，但這并不準(zhǔn)確。在GE公司中，超過300萬美元以上的資金動(dòng)用需要時(shí)任CEO韋爾奇的簽字?？梢钥闯?，集分權(quán)問題不能一概而論，關(guān)鍵是根據(jù)母子公司的具體情況，決定哪些權(quán)利應(yīng)該集中，哪些權(quán)利應(yīng)該分散，從而做到“集而不死，分而有序”。

　　集團(tuán)企業(yè)的權(quán)限劃分也涉及到權(quán)限控制的問題。權(quán)限控制主要針對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制，規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限，即子公司可以在多大程度和范圍內(nèi)做什么。應(yīng)該控制的權(quán)限有：對(duì)外投資權(quán)重大資本性支出權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)開設(shè)“孫公司”權(quán)重大合同、擔(dān)保的簽署年度預(yù)算重大技術(shù)改造和基建。

　　權(quán)限控制的大小可以表現(xiàn)為一定的授權(quán)額度。最嚴(yán)重的控制可以是不授予這項(xiàng)權(quán)限，例如子公司沒有開設(shè)“孫公司”的權(quán)限輕松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如給予子公司100萬元以下的對(duì)外投資權(quán)限，即子公司的投資項(xiàng)目(含基本建設(shè))投資資金在100萬元以上的，須報(bào)母公司審批100萬元以下的，由子公司自行決定，只報(bào)母公司備案。

　　集團(tuán)企業(yè)對(duì)母子公司的權(quán)責(zé)劃分，還要通過建立相互制約的權(quán)利結(jié)構(gòu)和理性的制度體系，來保證母子公司照章行事，雙方都有規(guī)可依，既能夠?qū)Ｗ⒂谧约涸摴艿氖轮?，又使?zhàn)略決策活動(dòng)擺脫了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力和理性水平可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，從而提高了管理效率，確保戰(zhàn)略活動(dòng)安全。[1]

　　中牧集團(tuán)是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營畜牧業(yè)生物制藥的中央企業(yè)，集禽畜用生物制藥、飼料及添加劑、肉類加工、種畜培育和進(jìn)出口，以及畜牧業(yè)生產(chǎn)資料貿(mào)易業(yè)務(wù)于一身?？傎Y產(chǎn)300億元人民幣，年?duì)I業(yè)額30億元，年進(jìn)出口貿(mào)易額12億元，員工1.3萬人。中牧集團(tuán)作為國有企業(yè)，在國有資產(chǎn)的管理上，承擔(dān)著國家不直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，但又充分保障所有者權(quán)益的責(zé)任。中牧集團(tuán)作為控股公司和決策的中心，在現(xiàn)有的條件下需要制定一套權(quán)責(zé)劃分制度，來保障達(dá)到這樣的安排和要求。

　　中牧集團(tuán)從企業(yè)重大決策、重要干部任免、重要項(xiàng)目安排以及大額度資金調(diào)動(dòng)和使用這“三重一大”入手，制定制度，建立規(guī)則和程序，制定管理辦法，探索國有控股公司的規(guī)范運(yùn)作。在管理授權(quán)這方面，中牧集團(tuán)按照各項(xiàng)重要程度和管轄范圍進(jìn)行了分工，有的是由董事會(huì)決定，有的是由董事長(zhǎng)直接決定，有的是由部門經(jīng)理決定。例如，財(cái)務(wù)方面就是按照一定的數(shù)額進(jìn)行權(quán)限的劃分，如果需要修改預(yù)算，500萬以上的在董事會(huì)，預(yù)算內(nèi)的全部是總經(jīng)理的權(quán)力，但是要由財(cái)務(wù)和總經(jīng)理聯(lián)署簽名。[2]

　　正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問題，其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。一般來說，應(yīng)首先考慮各權(quán)責(zé)在母子公司間的大小劃分，再考慮單一公司內(nèi)治理層的股東大會(huì)、董事會(huì)、董事會(huì)專門委員會(huì)、經(jīng)理層之間的權(quán)責(zé)劃分，最后再考慮經(jīng)營層的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部門之間的權(quán)責(zé)劃分。因此，在劃分集團(tuán)企業(yè)的權(quán)責(zé)時(shí)，需要全盤考慮、反復(fù)權(quán)衡，最終實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)的合理劃分。

王吉鵬 仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長(zhǎng)