所謂的“賞識管理”，就是管理者運用一種欣賞的眼光去看待員工，通過對員工由衷的賞識，包括對其出色成績的肯定與贊美、以及對失敗、挫折的支持和鼓勵，幫助員工樹立自信心、不斷成長、不斷超越自我的管理手段。

賞識本質：管理者必須的習慣

哲人詹姆士曾說:“人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定?！蓖瑯用绹睦韺W家馬斯洛的需要層次論也提到人類的一種高級需求是被人肯定，而賞識的過程正是肯定一個人的具體表現(xiàn)。

賞識本身就是一種心態(tài)，更是一種需要養(yǎng)成的習慣，賞識管理需要管理者善于發(fā)現(xiàn)“閃光點”，哪怕是一丁點的光亮，也要用放大鏡來“看”。

賞識是一種關愛，它需要管理者找到施愛的方法和藝術，把對員工的賞識具體化，讓員工從日常工作中感受到管理者真切的關懷和愛護；賞識也是一種同理心，需要領導經常換位思考，去設身處地的為對方著想，站在對方的角度去體諒對方，這樣就能完全感受到對方所承受的壓力，所以就不會再用否定的話去批評去指責；賞識更是一種激勵，管理者在承認差異、尊重差異的基礎上通過賞識引導員工揚長避短，釋放潛能，勇敢積極地去努力進取。

賞識核心：發(fā)現(xiàn)每個人的進步

通過以下一個例子，我們可以來分析出賞識管理的核心理念是什么。

【案例】

假設某公司一個團隊中有三個成員，分別為A員工、B員工、C員工。其中A員工表現(xiàn)突出，最能得到上司的賞識，B員工表現(xiàn)一般，C員工的表現(xiàn)卻不盡如人意。

情景一：A員工平時工作比較努力，在團隊中一直表現(xiàn)不錯?？墒牵^不了多久A員工卻“泯滅眾人矣”，很快便離開了公司。分析：有些領導認為員工做的好是應該的，公司為員工提供良好的待遇，優(yōu)質的平臺，員工努力工作是正常的，有了成績也不輕易表揚，做的不好才應該批評。結果是員工開始對公司失去信心，團隊變得沒有激情，員工們都抱著“做一天和尚撞一天鐘”的態(tài)度，喪失了對工作的熱情。

情景二：領導會經常將B員工與A員工做比較，要求B員工向A員工學習，爭取能趕上A員工。而B員工卻很不服氣，注意力不在如何改進自己，而是挖空心思去挑A員工的毛??；A員工也發(fā)現(xiàn)，原來“出頭鳥”不是那么好當?shù)?，結果就變得不那么優(yōu)秀，甚至還偶爾犯點小錯，不愿被領導當作再“榜樣”。分析：很多企業(yè)的佼佼者，最后成為眾矢之的，往往是由領導一手造成的。拿一個反應遲鈍的員工去和一個反應機敏的員工比較，當然會把前者比得信心全無。然而或許前者雖然遲鈍，但做事卻更有耐心和韌勁，而后者在此方面與前者比卻有一定的差距。因此，不要養(yǎng)成拿員工做比較的壞習慣，要善于發(fā)現(xiàn)每個人身上的閃光點。

情景三：由于業(yè)績非常不理想，領導常常拿C員工開刀，只要做錯了一點事就對他破口大罵，每次會議都被當作反面教材批評。C員工在這樣的環(huán)境里果然越做越不好，最終的結果就是被無情地淘汰。分析：現(xiàn)在，許多領導總是慣于拿自己目前的能力去衡量下屬，以自己做事的方法去要求員工。殊不知很多事情需要一個過程，從失敗慢慢走向成功?？芍鞴軅冎豢吹绞〉慕Y果，缺乏一種換位思考的習慣，不知道體諒員工。在主管不斷地給員工輸入負面信息之后，員工逐漸喪失了對工作的信心，導致產生“破罐子破摔”的心理。

同樣是A、B、C三個員工，運用賞識管理，方法卻截然不同：首先，當A員工的表現(xiàn)越來越突出時，作為管理者一定要加倍肯定，并激勵他要超越自己，不要滿足于一點成績就沾沾自喜，而應不斷創(chuàng)新，做到越來越好。有些看上去雖然遠勝其他員工，可事實上和他的原有表現(xiàn)相比還有倒退，那就更應找時間和他談心，而不是一味去表揚。其次，對B員工來講，可以做比較，但要比的同樣是他自己的過去，如果有一點點的進步，就請你表揚他。再次，對C員工而言，由于他的基礎要比前兩位差，犯錯的幾率也比較多，我們這時要做的應是：第一，肯定自己當初沒有看錯人，不要輕易否定自己當初的選擇；第二，他是弱者，但不一定沒有閃光點，善于捕捉他的優(yōu)點并經常給予贊美；第三，分配工作時，根據(jù)其擅長的安排，不要讓他做超出能力范圍的事；第四，在他有一點點的成就時，立即給與表揚；第五，在他受到挫折時，給他最大的支持與鼓勵，讓他覺得你沒有放棄他。

由此，我們可以得出結論，賞識管理的核心就是善于發(fā)現(xiàn)每個人自己的進步，然后及時稱贊，而不是拿他和別人進行比較。

賞識優(yōu)勢：積極、進步、競爭、回報

賞識管理與通常的管理手段相比，擁有不少優(yōu)勢（表一）：

一、讓組織成員變得更為積極。

在賞識的作用下，員工的自信心與責任心被有效地激發(fā)出來，同時也能更有效地促進員工積極挖掘自身的潛力，不斷發(fā)展各種能力，最終成為高效的員工，從而也使企業(yè)成為高效率的企業(yè)。

二、讓落后的員工不斷進步。

由于賞識管理不提倡習慣性地批評員工，更多的是去鼓勵與支持，因此一些做錯了的員工雖然暫時失敗，但他們會被領導的鼓勵所激勵，會自覺的去尋找失敗的原因，暗自加油，不斷超越自我，超越其他同事，不讓賞識自己的領導失望。 三、在企業(yè)內部形成良性的競爭風氣。

由于領導對每個員工都進行賞識管理，能夠發(fā)現(xiàn)每個人身上的優(yōu)點，并且去放大。鼓勵員工與自己的過去進行比較，不斷超越自我、不斷改進自我，因此，不易形成內部惡性競爭，產生不必要的內耗。

四、得到員工卓越表現(xiàn)的回報。

一個員工在管理者潛移默化的正面暗示作用下，每獲得一些成就，都會由于領導的賞識而放大成就感，最終轉化為一種“要做的更好來回報領導”的動力，而且由于被領導賞識了，如果做的不好也會覺得不好意思，從而加倍努力維護自己的形象。

賞識運用：選才、稱贊、批評

選對人才 做好賞識管理，第一步就是把好人才引進這一關。如果一開始選的人本身就有問題，那么賞識也就失去了價值。因此，在選人時，我們應做到：

一、事先了解到企業(yè)所需人才的崗位要求，以崗尋人；二、更多地關注面試者的學習力；三、從溝通中發(fā)現(xiàn)員工的需求，明確知道我們是否能滿足他。

及時稱贊 當發(fā)現(xiàn)員工在某一具體工作上中取得一定程度的進步時，請及時進行表揚，而且除了單獨表揚外，還要在群體面前表揚，讓大家為他喝彩。具體稱贊方式如下：

一、從一開始就告訴對方，讓他知道自己干得怎么樣；二、及時稱贊他；三、明確地告訴他什么事情什么地方做的對；四、告訴對方你對他的工作感到很滿意，他的工作對企業(yè)和其他在這里工作的人們都有幫助；五、然后停下來，沉默一會，讓他“感到”你的心情多么愉快；六、鼓勵他們多做這樣的事；七、與對方握手或用某種方式與他接觸，使他清楚地知道你支持他在企業(yè)中取得更大的成功；八、把他的事跡和同事分享，請他做感言分享。

及時批評 當員工犯錯時，賞識管理者并不是不批評，而是給他最及時最有效的指責，前提是：一定要給他單獨的環(huán)境才開始賞識管理的批評，具體操作如下：

一、事先對他一直以來的表現(xiàn)做出肯定和贊美；二、及時給予就事論事地批評；三、準確地告訴對方做錯了什么；四、用毫不含糊的字眼告訴對方你此刻的心情；五、做幾秒鐘令人不舒服的沉默、讓他們能感覺到你的心情；六、然后站起身來同對方握手或用某種方式進行接觸，讓對方懂得你是誠摯地站在他一邊的；七、讓對方想起你是如何地器重他；八、然后和對方一起分析錯在什么地方，下次如何避免；九、再次表明你所不滿的是他工作的失誤，而不是他本人；十、指責完了，這件事就結束了；十一、最后給與鼓勵與支持，告訴對方你相信不會看錯他。

賞識管理是人性化管理的典范，是尊重員工、讓員工在一個積極快樂的環(huán)境內找到自己舞臺，最終成為企業(yè)不可或缺的人才的一種管理技巧。這需要時常去監(jiān)督，監(jiān)督的關鍵在于發(fā)現(xiàn)被賞識者的進步，哪怕有一點點小的進步，就得馬上抓住而及時進行表揚，而不是像以往的管理者那樣，習慣去挑錯、習慣去批評。